Il reverse mentoring sarà la chiave per la riqualificazione dei lavoratori del settore manifatturiero di domani?

L’ascesa della disruptive innovation dimostra che l’autocompiacimento è deleterio e che persino le aziende più consolidate non potranno eternamente cavalcare l’onda dei loro primi successi. Consapevole di questa realtà, Hosokawa Micron Ltd., un’azienda manifatturiera fondata nel 1989, ha riqualificato la propria forza lavoro tramite un programma di reverse mentoring, che ha permesso ai dipendenti più anziani di acquisire dai nuovi assunti le più recenti e rilevanti tecnologie.

È lo stesso principio in base al quale, applicando il concetto di neuroplasticità, riusciamo ad insegnare nuovi comandi ad un cane anziano; la ricerca ha dimostrato che una vita di apprendimento continuo modifica la natura stessa del cervello.

La società, con sede nel Regno Unito, ha cominciato ad assumere dipendenti dai 16 anni in su che, inizialmente, non avevano idea di cosa fosse l’ingegneria. Questa decisione si è rivelata essere un vantaggio reciproco sia per le generazioni più giovani, sia per le più anziane.

“I senior hanno compreso che, nell’elaborazione di processi o di problemi, i giovani utilizzano metodi completamente diversi per affrontare le difficoltà”, afferma Iain Crosley, amministratore delegato di Hosokawa. “Generalmente, le persone più anziane cercano di trovare la risposta consultando altre persone con esperienza, mentre i più giovani tentano di trovare una soluzione logica navigando su Internet, facendo ogni sorta di ricerche, giocando con marchingegni vari o utilizzando la tecnologia. In pratica, i giovani fanno più affidamento sulla tecnologia che sull’applicazione”.

L’intento di Hosokawa era quello di mantenere la produttività ed eliminare qualsivoglia mancanza di motivazione, assenza di scopo, insoddisfazione sul lavoro e disinteresse per la soluzione dei problemi all’interno della sua forza lavoro primaria, che aveva un’età media di oltre 40 anni. In cerca di opportunità per stimolare i propri dipendenti a guardare al futuro, la direzione sperava che il percorso di reverse mentoring potesse portare effetti positivi in ​​tutta l’azienda, ma non c’erano garanzie.

Sebbene possa sembrare un controsenso, i vantaggi del reverse mentoring sono noti da tempo. Erano gli anni ’90 quando l’ex amministratore delegato di General Electric, Jack Welch, chiese a 500 top manager dell’azienda di mettersi in contatto con giovani dipendenti in grado di insegnare loro ad utilizzare Internet. Durante il periodo in cui Welch lavorò in General Electric, il valore dell’azienda raggiunse il 4.000%, quindi l’esperimento fu un successo.

Il programma di reverse mentoring di Hosokawa prevedeva che i dipendenti più anziani (fino a 65 anni) avviassero i più giovani a destreggiarsi nell’ambiente di lavoro ed a trattare con le persone, mentre i giovani mentori avrebbero dovuto insegnare ai colleghi più anziani come utilizzare la tecnologia per superare gli ostacoli.

Superare le barriere percepite

Secondo Crosley, i giovani mentori non considerano affatto gli ostacoli incontrati dai dipendenti più anziani come problemi, sebbene cerchino immediatamente di trovare le soluzioni su Internet. I millenials sono spesso biasimati per avere una limitata capacità di concentrazione e attitudini multitasking, ma in Hosokawa queste caratteristiche sono considerate competenze di valore, mentre, al contrario, la sfida comune nel settore è convincere i dipendenti ad abbracciare le nuove tecnologie.

“Nel caso della progettazione nell’industria manifatturiera, i commenti più frequenti sono, ‘Perché non fai più progettazione in Autodesk Inventor e aggiungi ulteriori dettagli? ‘” afferma Crosley. “‘Perché non cerchi di cambiare il modo in cui hai sempre fatto le cose?’ I più anziani aggirano il problema spostando fisicamente i macchinari, invece i giovani vanno sul loro iPad e progettano e lavorano in un modo completamente diverso”.

Oltre ad aver permesso uno scambio reciproco di preziose lezioni intangibili tra le generazioni più giovani e quelle più anziane, il reverse mentoring ha addirittura migliorato l’immagine complessiva dell’azienda. Con questo programma, Hosokawa è riuscita ad attrarre dipendenti più giovani grazie alla sua reputazione di non essere semplicemente una delle tante aziende basate su vecchi standard. Inoltre, si è assistito ad un maggiore coinvolgimento da parte dei dipendenti più anziani.

“Abbiamo scoperto che il nuovo ambiente di lavoro sta cambiando le persone: i lavoratori ora cercano di partecipare di più in aree in cui non sono direttamente coinvolti”, afferma Crosley. “Ciò vuol dire che le barriere percepite sono sparite. È davvero una valida motivazione per le persone”.

Portare acqua mulino del reverse mentoring

Per illustrare la strategia di reverse mentoring seguita da Hosokawa, Crosley ha indicato un progetto per la costruzione di un nuovo mulino sulla base di disegni 2D esistenti. Tale attività richiedeva una soluzione collaborativa al fine di costruire il macchinario migliore in termini di tempo e di budget.

“Siamo riusciti anche ad avere un’idea precisa di come un ingegnere affermato, con oltre 30 anni di esperienza, e un apprendista ventenne del dipartimento di ingegneria avrebbero affrontato il progetto, trasformando il compito in un incarico di reverse mentoring molto efficace ed ottenendo un risultato vantaggioso per entrambi,” dice Crosley.

L’ingegnere più anziano si è avvalso della sua grande esperienza e competenza e ha proposto di effettuare un controllo approssimativo dei disegni, prima di fare riferimento alle indicazioni generali predisposte per le specifiche tecniche e costruire un prototipo di mulino, che sarebbe stato poi trattenuto per un certo periodo in officina per il montaggio delle parti e per la messa a punto.

Al contrario, l’ingegnere più giovane ha preferito un percorso tecnologico di progettazione automatizzata: la conversione dei disegni 2D in un modello 3D. Utilizzando il rilevamento delle interferenze, è stato possibile verificare la compatibilità delle parti del mulino prima di produrre un modello renderizzato per la valutazione ergonomica. In questo modo, a suo parere, non sarebbe stato necessario un prototipo del mulino.

Entrambi gli ingegneri hanno concordato sul fatto che l’utilizzo di nuovi metodi e tecniche per superare il problema della progettazione 2D si traduce in un minor costo, un tempo di produzione potenzialmente più breve e un design del mulino più accurato e più efficace.

“Alla fine, entrambi gli ingegneri hanno avuto modo di apprezzare appieno le rispettive capacità e metodologie e hanno convenuto che dedicarsi alle sfide della progettazione ha prodotto un maggiore livello di coinvolgimento e una maggiore motivazione da parte di entrambi gli ingegneri”, afferma Crosley.

Come gli altri produttori possono seguire l’esempio

Secondo Crosley, il panorama manifatturiero sta cambiando e i lavoratori del settore dovranno prepararsi ad affrontare questi cambiamenti imminenti nei prossimi cinque o dieci anni per tenersi al passo. L’automazione rischia di eliminare le figure addette a compiti pesanti o estremamente ripetitivi, anche se ci sarà ancora bisogno dell’essere umano per realizzare queste macchine con estrema precisione.

“Molti di questi giovani hanno tante idee su come ciò potrebbe essere fatto meglio in termini di tecniche di costruzione e allineamenti laser e così via”, dice Crosley.

Mentre prima gli ingegneri avevano bisogno di una sola competenza – la conoscenza informatica -, ora devono essere più attenti e combinare più abilità per poter fare il proprio lavoro. La buona notizia è che possono utilizzare la tecnologia moderna per ottenere maggiori risultati dal proprio lavoro ed essere più produttivi.